「願いドリブン」で、自分を、社会を変えていくために

23年の年越しはひたすら「天元突破グレンラガン」を観てました。

映画版なら合計4時間、アニメ版なら合計20時間で人生観が変わるほどの熱量が手に入る名作で、年を重ねれば重ねるほど面白くなるアニメです。

リアルタイムで見ていた当時は18歳。このアニメは幼稚なロボットアニメくらいの認識でした。。。当時は、全然わかっていなかった。

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年を重ねて、中間管理職へ片足を突っ込む年になって観ると4話に1回は涙がでるほどの感動作になってました。

地下で暮らしていたカミナとシモン。「お前のドリルは天を衝くドリル」というカミナの言葉に言われて、ただひたすら穴を掘りぬけるシモン。そうして地上に出た二人にそのあともたび重なる苦難が二人を襲う・・・。

物語を通じてこの「お前のドリルは天を衝くドリル」というセリフが出てくるが、まさに目的を指し示し、それが壁を突き抜けるための力になっている。

できることをやるわけではなく、「天を衝く」という目標だけを目指し続ける。
そういうリーダー像を示しながら上から引っ張るカミナとそれにひたすらついていくシモン。

序盤の終わりに、一気に関係が変わる。

穴を掘るなら天を突く！墓穴掘っても掘り抜けて！
突き抜けたなら俺の勝ち！！

自分の中に眠っている力を自分自身が信じることができた瞬間、フォロワーだったシモンが立派なリーダーとして立ち上がる。

その後、どれだけ強大な敵が立ちはだかろうと折れることなくひたすら進んでいく。
この時のモチベーションの源泉が物語を通して変わっているのだが、この関係性の変化が本当にすごい。

18歳では全然わからなかったが本当にすごい。

　序盤では、偉大なリーダーのカミナに支えられていたシモン。そして、自分の力を信じて立ち上がる。
　中盤では、自分の力を信じていたシモンに、ついていく仲間が生まれる。
　終盤では、その仲間たちにも支えられながら、共に強大な敵に立ち向かう。

劇中で、「カミナならどうしたか？」と何度もたくさんのキャラクターが自らへ問いかける様子が描かれているが、その姿はまさにリーダーの人格が組織に伝播（組織文化）する組織づくりそのもの・・・！

この物語をひたすら駆動し続けるものが「願い（劇中の表現では進化の力”螺旋力”）」で、願いの力に共鳴したキャラクターが結集していく姿に大きく心を動かされる。

この「願い」を起点にして、世の中が変わっていくというテーマ自体は、いろいろな作品で描かれているが圧倒的な熱量を持って描かれていることが最大の魅力でした。

戦略スタッフの1年目に理解しないといけないこと（読書ログ：「新しい戦略の教科書」）

経営戦略を考えるときに、「理路整然としたシナリオを超人的に頭のいい人が作り上げ、幹部がみなで実行に移す」というイメージでいると大きく異なる。
本書は、経営戦略は現場に近い各分野の専門家がボトムアップ的な在り方で積極的に関わっていくべきものというスタンスで書かれ、実行に重きを置いた戦略の解説書となっている。

特に、戦略の意義は大きく二つあり、地図的な機能（1.現在地を示す 2.ありたい姿を示す 3.そのために何をするべきかを示す）と社内のコミュニケーションを活性化する機能を挙げている。

理論ではあまり意識されない一方で、実務ではこの「コミュニケーションの活性化」という部分が非常に重要と感じる。例えば、目指す姿一つとっても、幹部（大企業の場合幹部だけでも数百人規模）でバラバラ、さらに課題の優先順位は政治的な思惑もありさらにバラバラ。というのが実態である。

また、現在地についても、固まった評価はなく、戦略を作る過程での棚卸が必要である。例えば、ある事業では競合優位、ある事業では劣位。営業部門は自社の製品力の弱さを嘆く一方で、製造部門は営業力の弱さを嘆くなど、あいまいな状態の中で、自社のポジションをしっかりと分析して、定義づけ共通認識にすることが求められている。

本書では、前半はオーソドックスな経営分析（5forceやバリューチェーン、ブルーオーシャン）やインタビューの手法など「分析」の基本に触れている。

一方で、後半では「実行」に落とし込むための手法に焦点が合っており、前述した多くの人を巻き込みながらトップが戦略を策定すること（特に聞く姿勢を持って接しつつ、最終的には民主主義的ではなく、トップのコミットを持って戦略策定する）、実行に向けたムード作り、社内政治を攻略することなどが紹介される。

例えば、実行に向けたムード作りでは、「クイックウィン」という最初に戦略の成果を示すための項目を設定し、そこで成果をあげることで全社への波及を狙うこと、スケジュール管理ではコミットスケジュールと実行のスケジュールを分け、うまく進んでいる感を演出することが紹介されていた。

また、社内政治は反対勢力が団結することを防ぐため「彼ら」という派閥感のある扱いを避け、「彼/彼女」の有力者を一人ずつ切り崩す。もしくは逆に現場レベルの有力者を先に切り崩し、戦略を実行させるなどの切り崩しと、成果をうまく反対勢力に渡すことで抱き込む手法が紹介されていた。

そして、戦略の実行のためには「危機感」と「希望」のバランスとストレッチされた管理可能な目標数値が重要であること。戦略を実行しながら具体化を図っていく、つまり最初はあいまいなキーワードが現場に落ち、実行されていく中で戦略大綱がまとまるということが重要ということが記載されていた。

戦略スタッフがイメージと現実のギャップに悩む前に、戦略の役割や実行論を学ぶために非常に有益であると感じた。

新版　新しい戦略の教科書

組織文化と校風について考えたこと

『Who You Are』の書評です。

本書は、組織文化についていくつもの歴史的な事例を引きながら、「組織文化」という得体のしれないものの築き方、変え方について語っている。

組織文化・・・、構成員の間で共有されている行動原理や思考様式などのことを言う

事例として紹介されているものは、ハイチの革命を成し遂げたトゥーサン＝ルーベルチュール、日本の「武士道」、監獄をまとめ上げたギャングの首領シャカ＝サンゴール、モンゴルのチンギス＝ハンの事例である。

事例の合間合間に、著者が関わっている企業（SlackやHP、Google、Uber）の事例が紹介され、組織文化のパワーとそれが暴走、変質してしまうことによって生じる弊害などが描かれている。

例えば、負けずぎらいな企業文化が、失敗を許さず不正や社会的にフェアでないやり方を正当化する形に変質してしまう。「共感」の企業文化が、かえって構成員の間での率直なフィードバックを阻害してしまう（なんか評価のつかない日本企業っぽいですね。）など。

書籍を通じて記載される組織文化の築き方は以下。

• 文化のデザイン、文化の刷り込み
• 構成員がハッと振り返るようなショッキングなルールや物語を作る
• 倫理規範を明確にし、明文化する
• 信賞必罰（特に見せしめも必要）
• 何が大切かを行動で示し続ける

自分が関わってきた中で、一番組織文化が明確だったのは高校で、まず明文化された文化があった。

シンプルに校風が校章や学校名になっていた。

そして、物語も明確で、おそらく伝統あるタイプの学校はみんなそうなんじゃないかと思うが、学校の由来や黎明期の有名人など校風を作り上げ、体現するストーリーは折に触れて、何度も繰り返し語られる環境にあった。

そして、その次の倫理規範も、思想的な背景として暗黙的に存在するものと、さらにそれが明文化したものの２つがあり、それを守ることが「カッコいい」と思われるだけの雰囲気があったように思う。

さらに、「伝統再生産」のための学校行事や部活が複数あり、先輩から後輩へ脈々と受け継がれる再生産装置がワークしていた。

この辺のシステムが実は強力にワークしているので、今なお慶応と早稲田の「雰囲気」の違いや開成と麻布の校風の違いといったものが生まれるのかなぁ・・・などと考えた。

Who You Are（フーユーアー）君の真の言葉と行動こそが困難を生き抜くチームをつくる

さあ、大道芸フェスティバルヘ行ってみよう！

今週のお題「特大ゴールデンウィークSP」

このゴールデンウィークは「大道芸フェスティバル」をはしごしてました。
（4月27日野毛大道芸、4月28日高円寺びっくり大道芸、5月5日日比谷・銀座ヘブンアーティストと3つ行けました！）

「大道芸？？ ああ、あのたまにイベントでやっているやつね？」

と思った方、惜しいです。

その通りなのですがもっと踏み込んで、はまり込むと一気に面白さが増します。
そして、「たまに」ではないのです。日程を調べておっかけになると「偶然が必然に変わる」のです。

叶結（Kanauknot）さん、高円寺びっくり大道芸より

ちょっと押しつけがましく、簡単に大道芸フェスティバルの面白さを紹介します。

大道芸のはまり込むと面白いところ　その１：実はジャンルが多彩

なんとなく大道芸というと、ジャグリングのイメージが強く、ボールをたくさん投げ回すとか、コマみたいなのを動かすとか、バルーンアートのイメージがあるかと思うのですが、実はそれは１ジャンルです。

いわゆる、「ピエロ」が出てくるクラウン、思わずクスリと笑えるコメディやパントマイム、ただただカッコいいアクロバット、手品、ロボットダンスなど何種類かの分野に分かれます。

特に、コメディやパントマイムは観客（子供も大人も、目があった人）がステージに呼ばれて、めちゃくちゃいじられることが多く、貴重な経験ができます！

中国雑技団さん野毛大道芸より

大道芸のはまり込むと面白いところ　その２：スゴい、楽しいだけじゃない

大道芸というと『スゴ技』、『見ていて楽しい』のイメージが強いですが、実は芸術表現をちゃんと目指しているものも多いです。演者の方向性として、スゴ技路線、楽しめてなんぼ路線、表現の追求の3つの軸がある（もちろん3両立を目指しているものもある）ように感じられます。

特に、一番すごいと思うのは、加納真美さんの『仮面舞踏会』というネタで、あまり言うとネタバレになるのですが、演者と観客の境界が完全に崩壊するというやばいネタです。

よくサッカーで「サポーターは12人目の選手」とか言ったりしますが、まさにそんな感じ。
12人目の選手を通り越して、もはや舞台を作っているのは観客なんじゃないか？っていうところまで行きます。

◆加納真美さんfacebookページ
https://www.facebook.com/kanoumami/

 他にも大道芸を通じて、自分の苦悩を表現しようとする、ストーリーが割と明確にあり、大道芸というよりも演舞に近いものなどいろいろあります。

個人的には、望月ゆうさくさんの『白でもなく、黒でもなく』というネタが苦悩の表現がすごすぎて、とにかくすごいのでおススメです。
（ただし、「年に数回しかやらない」とのことなので見られるかどうかは割と運ゲーかもしれません）

望月ゆうさくさん　野毛大道芸より

大道芸のはまり込むと面白いところ　その３：写真の練習に向いている！

これは完全に個人的なあれなのですが、買ったまま使いこなせていない一眼レフなんかを練習するのに最適です。

　・そこそこ構図などに制約がある（完全に自由だと練習にならない）

　・動きは速い一方で、予測ができ、繰り返しシャッターチャンスが来る。

　・明るいので光源は取りやすいはず

周りに迷惑をかけずに撮影する。動きのあるシーンを撮影する。
そういう練習にぴったりのイベントのはずです。

そんなわけで、楽しさを紹介してきました。
もしも興味があれば、ぜひ大道芸フェスティバルへ足を運んでみてください。

↓したは、ディアボロというジャグリング用品です。もしも練習したい人がいれば、入門グッズとして最適です。

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たった１人からはじめて、「越境」するチームを作るまで（読書ログ：カイゼン・ジャーニー）

本書は「アジャイル開発」をたった一人から始めて、チームへ展開し、最後には組織・企業の壁を越境して問題解決していく成功譚である。

今の組織で課題感を感じながら、それでも頑張っている人のための1冊です

カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで

本書で真っ先に描かれるのは「まずは一人で始める。」ということ。
この言葉は今まさに課題にぶつかっている我々の背中を「さあ始めよう」と押してくれる。

プロダクトマネジメントや開発を少しでも良くしていきたいと思う人におススメの本です。

以下 、読書ログ

第１部：一人から始める

・一人から始める「振り返り」
→タスクマネジメント（やることを定義する）、タスクボード（進捗管理）、振り返り
→まずは可視化して、やってみて、改善する。
（アジャイルはこのプロセスの繰り返しなので、まずは個人単位でもこれができるようにする）
・タスクは小さく分割する。
・Keep、Problem、Tryの3つに分けて振り返りを繰り返す。
・一人で始めて、まず自分が変わることで人を巻き込むことができる

第２部：チームで強くなる

・スクラム→開発期間を最大1か月の期間の「スプリント」に分け、そのスプリント単位で何をするのかを決め、完了時に振り返りを行いカイゼンをしていく。
（スプリントごとに、要件定義にあたる部分も反復される。）
・大事なのは「なぜそれをするのか？」をチームで理解すること（Start with Why）
→効率性を最初から追及するのではなく、「個人の能力が最大限発揮できるだけの目的・完成イメージ（受け入れ条件）の共有」を先にすると効率性は後からついてくる
・手法として、インセプションデッキなどを用いて、チーム全体として対話をして、プロジェクトのゴールイメージをしっかりとみんなで腹落ちさせる。
・チームの関係性・モチベーションを維持するために、最初のキックオフで自分を明らかにする問いかけをする
　◆キックオフでするべき問い

1. 　自分は何が得意か？
2. 　どうやってチームへ貢献するつもりか？
3. 　自分が大切に思う価値はどんなことか？
4. 　ほかのメンバーは自分にどんなことを期待していると思うか？
5. 　その期待は合っているのか？

　関係性を積み上げるための土台を明確にしておく
　⇒土台を作ることで、チームの関係性が自然に成長するようになる

・あわせて、育成観点では「星取表」（できること、これから学びたいことの一覧）を持つことが大事
→モブプログラミングやペアプログラミングでノウハウの承継を図る
・そもそも創造的課題は「効率的に解決できない」
　→簡単な問題⇒効率的に解決できる（正解を目指せる）
　　複雑な問題⇒頑張って解決するし、納得感こそが重要（妥当解しかない）
・「ふりかえり」と「むきなおり」が重要
→振り返りで今あるものを改善する。むきなおりで、ゴールに対しての方向性を合わせる
→合宿で一気に進めるのもあり
・プロセス改善の最終形はスクラムを超えうる
→究極のフローマネジメントでは、待機時間ゼロになるので、スクラムのリズムよりも短くなる可能性がある（スクラムのリズムより早いリリースを目指しうる）
・プロセス改善の基本は、「排除」「結合」「交換」「簡素化」の４つ
→時間がかかっている工程をどんどん改善し、プロセスの流れをよくする
・ちゃんと振り返りと改善をしよう

第３部：みんなを巻き込む

・第2部は個人の越境（チーム内）、第３部は組織の越境
・組織越境の本質は「対話する」環境・関係性を作りうるかどうか
→リーダー同士で対話する環境を用意する
・プロダクトバックログが暴走をする（開発項目が膨大になりすぎる）のを避けるには、ユーザーストーリーを明確にしたうえで優先順位を定義していくことが重要。
→広さを広くとって深さ（作りこみ度合い）で調整する方法がある。

プロダクトマネジメントはこのユーザーストーリーとプロダクトバックログを最適化し続ける活動であり、ユーザーインタビューなどの手法を用いることが重要。

本書をダ―――っと一気に読んだのですが、GW明けて次に頑張るのは自分だという前向きな気持ちになれました。 

カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで

地道に、積み上げていくための振り返り

令和ですね。

「レイワ」と打って、「零話」と変換されたのが、物語のプロローグ感があっていいですね。
とはいえ、自分も30歳になってしまい、自分の同世代や同僚が、社会にインパクトを与えるようなバズらせ方をしたり、スターダムを駆け上がっていくのを見ていると結構焦る。

プロローグどころかもうすでに、物語終盤かもしれないような不安を感じる。
少なくとも、そろそろ新フォームとか武装追加とかないといけないんじゃないかと思う瞬間がある。

ただ、新フォームも武装追加も「その時不思議なことが起こった」で仮面ライダーRXみたいな増え方はしないので、ちゃんとチャレンジして、積みあげていこう。

◆これまでの反省点（これからのNot to Do）◆

① 休みの日に昼過ぎまで何もしない。これが諸悪。

② 電車の中が本当に何のバリューもない
　（→まだアマゾンプライム見てる方がまし）

③ 一日の終わりに振り返りの時間を組み込めていない

◆これからの目標◆

① 休みの日も10時までに起きる。

② 電車の中では、無駄にスマホに触れないようにする

③ 一日の終わりに振り返りの時間を組み込む。瞑想する。

小さなことからコツコツと積み上げていく体制を作る。
なせば成るはず！！

エンジニアリング「以外」でサービスを成長させる方法

最近、「エンジニアリング（＝プログラミング）が技術のすべて」みたいな言説に触れることが多い。
仕事柄、それはある程度事実で技術があれば大抵の課題は解決できたりする。

ただ、それだとスーパーエンジニアでチームを組む＝最強となってしまい、僕のような文系ゼネラリストや他の分野のスペシャリストは不要ということになりかねなくて非常に危機感と違和感を持つことがある。
この本は、そんな「エンジニアリング（＝プログラミング）以外にも大切なこと、技術力がなくてもサービスのためにできることがあるんじゃないの？」という疑問に答えを与えてくれた1冊です。

特にこの本の1番最初、チームを作る章で
グロースリードに特別有利な経歴はなく、データ分析の素養、プロダクトマネジメントについての理解が必要と書かれていて非常に心強い。

Webサービスメインで書かれているものではあるものの、Webサービスのみではなく、幅の広いサービス・プロジェクトへ適用できる可能性も持った話で本当に勉強になりました。

◆まとめ◆

第1章：グロースチームを結成する

・グロースチームは組織横断的に、「サービスを成長させる」ミッションを追求する
・販促はマーケティング、機能改善は開発チームというような縦割りを排除
・役割は、グロースリード、プロダクトマネジメント、データサイエンティスト、ソフトウェアエンジニア、マーケティングなどから選定

第2章：プロダクトの渇望度を測る

・成長させる前に、サービスの「Must have」度合いをしっかりと定義する
→「なくなったら、どれくらい悲しいか」を問う

・サービスの「もっとも価値を認められる瞬間（＝アハ体験）」を特定する

→ユーザーにしっかりとインタビューをする。アナログに聞きこむ

・そのアハ体験に引き込むようにサービスの動線を改善する

第3章：成長のレバーをつかむ

・どのようにしたら成長するのか？KPIの目標指標を定め、定式化する
→エンゲージメント＝一人当たりクリック数×頻度　など
・KPIの目標指標を「北極星」とし、それを改善するための施策を打ち続ける

第4章：高速で実験を繰り返す
・アイデア生成→優先順位付け→実行→振り返り　を高速で回す。
→失敗した数だけ学習できる。どうすれば北極星を伸ばせるか実験を繰り返す。
　ヘビーユーザーの行動やユーザーフィードバックにヒントがある
・優先順位付けはImpact、Confidence、Easyの3つを軸に評価

第5章：獲得をハックする

・刺さるメッセージを作る
・複数のチャネルを試し、うまくいったところへ集中的に投下する
・バイラルを設計し、ユーザー間で広がりやすくする仕掛けを作る

第6章：活性化をハックする

・アハ体験への道のりを設計し、そこへ至るまでの障壁をとにかく下げる
　（ユーザー登録、難しい操作などを飛ばして、手軽にアハ体験へ到達してもらう）
・ユーザーが離脱している箇所があれば、そのあたりにアンケートを仕込み、何がネックなのかをユーザ自身に聞いてみるのもよい

・一方で、ユーザーが学べるようにアンケートを用いたパーソナル化やゲーミフィケーションを用いて、ユーザーのモチベーションを上げる仕組みを入れる。
・トリガー（リマインド）を設計する

第7章：リテンションをハックする

・まずは分析する
→適切なセグメントへ分解できることが重要（キャンペーンユーザなのかオーガニックなのか？など）
・ユーザーのパターンは「初期・中期・長期」へ分類可能
→初期：活性化と同じで「アハ体験」のところまでどうにかして誘導する
　中長期：習慣化の仕組みを整備し、複数回使える。長く使うことの魅力を訴求する。
　　　　（アンバサダープログラムなど）
・「将来の価値向上を予告する」「一括でお金を取る」など、心理的に離れにくくする施策も有効である
・ほぼ離反している顧客のリザレクションも有効だが、くどくならないように留意する

第8章：収益化をハックする

・まずは分析する（チャネルごと、ユーザー層ごとなど）
・ユーザのニーズを理解する
・支払いに影響する心理の特性をうまく利用する
（返報性、コミットメントと一貫性、社会的証明、権威、好意、希少性）

第9章：成長の好循環

・実験を繰り返し、成長の壁に挑み続ける
・グロースハックは地道に、実験と振り返りを繰り返すことから生まれる

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